Il blog di Giorgio Giorgi

Per una Provincia nuova, riformata dal codice delle autonomie locali, verso un federalismo solidale. La “Mappa dei Valori” della nuova Amministrazione per la Consiliatura 2009-2014.
Stiamo entrando in una fase storico-politica, dove vedremo ridotti e razionalizzati i livelli di governo, che varierà la distribuzione dei poteri e delle funzioni allo scopo di aumentare l’efficienza e contenere i costi della pubblica amministrazione. Questa Amministrazione eletta direttamente dal popolo potrebbe essere l’ultima per la Provincia, prima della riforma che farà forse della stessa un ente di secondo livello amministrato direttamente dall’assemblea dei sindaci o addirittura verrà soppressa (anche se al momento riteniamo assai difficile ipotizzarne concretamente la soppressione da parte del Legislatore). Ciascuno degli enti avrà compiti precisi e non sovrapponibili: non ci saranno più due enti separati che faranno le stesse cose. I cittadini avranno il vantaggio di parlare con un solo interlocutore responsabile del servizio fornito in un’ottica di sussidiarietà verticale e orizzontale.

Così sarà più semplice ottenere ciò che si chiede e verificare eventuali disfunzioni delle P.A.. Le Province avranno competenza esclusiva nelle funzioni di area vasta: programmazione e coordinamento di attività e servizi attinenti il governo e la gestione del territorio, regolazione dei servizi a rete, formazione, lavoro, salvaguardia e controllo ambientale.
Meno fumosa attività partitica, più concreta amministrazione.
Maggiore allocazione di risorse per quelle che sono le competenze istituzionali delle Province ex lege (in particolare quelle previste dall’art. 19 T.U.E.L. come la viabilità e l’edilizia scolastica).
Il ruolo delle Province nella nuova programmazione 2007/2013 della UE.
La programmazione 2007/2013 dell’Unione Europea ha chiaramente sottolineato il ruolo forte e strategico delle Regioni e degli attori locali, dove le Province sono chiamate a svolgere una funzione di mediazione tra Regione e territorio. Questi enti nel fare rete a livello locale rendono concreta la sussidiarietà orizzontale. Come un regista dello sviluppo locale, un mediatore degli interessi, un promotore dell’ascolto, le Province sono chiamate a mettere intorno a un tavolo tutti i soggetti interessati e a farli convergere su un medesimo obiettivo.
Questi enti intermedi, nel nuovo contesto europeo, rivestono quindi un ruolo chiave grazie al loro radicamento nel territorio, alla capacità progettuale, alla capacità di dialogo e sostegno dei cittadini e del partenariato economico e sociale. Le Province, sia in considerazione del loro posizionamento istituzionale all’interno di una governance multilivello che dell’esperienza maturata, in quanto attori di coordinamento e catalizzatori di progettualità per le aree vaste, rappresentano il candidato più accreditato a svolgere la funzione di veicolazione delle informazioni europee sul territorio e di coordinamento ed integrazione tra le azioni legate alla politica di coesione e quelle facenti capo ai singoli programmi comunitari in variati ambiti di rilievo.
Il concetto di governance si riferisce al superamento o alla dissoluzione delle forme dirigistiche verticali e si identifica con il concetto di coordinamento tra amministrazioni. Il coordinamento può essere ottenuto attraverso il mercato, ma anche attraverso la comunità o la rete di attori amministrativi come forma di cooperazione tra loro. Cooperazione istituzionale tra attori che deve andare di pari passo con la costante promozione dell’autonomia amministrativa, che nel nostro paese si cerca di conseguire innanzitutto con l’implementazione del federalismo fiscale. Il termine di governance si accompagna quindi a quello di coordinamento (di conoscenze, di informazioni, di prestazioni, di risorse) necessario per tenere insieme una o un sistema di reti (se si vuole anche con uno o più centri di coordinamento) e consentire anche quella accountability, quel rendere conto non solo di come vengono impegnati i soldi dei contribuenti, ma anche della qualità e quantità dei servizi pubblici erogati.
In quest’ottica, le Province possono garantire una forte cooperazione interistituzionale tra tutte le parti coinvolte e agevolare una sensibilizzazione rispetto alle opportunità comunitarie e alle sue politiche. Nella realizzazione di tali compiti le Province possono e debbono far leva, in particolare, sugli Uffici Europa presenti all’interno delle loro amministrazioni che rappresentano, in quanto uffici di staff intersettoriali, un importante terminale per la divulgazione sul territorio della conoscenza e delle opportunità offerte dalla Ue. Secondo queste linee guida, pertanto, ci attiveremo per rendere più funzionale e operativo l’Ufficio Europa della Provincia di Macerata, mediante maggiore professionalità e l’uso di tecniche di progettazione e gestione avanzate (“Project Logical Framework” e “Project Management”), puntando a nuovi e cospicui programmi di finanziamento intersettoriali, ancora poco pubblicizzati nella nostra Regione, secondo un’ottica di programmazione mirante alla promozione di un effettivo sviluppo locale.
“Pensare globale, agire globale”.
Rafforzeremo l’orientamento della nostra provincia verso le politiche dell’Unione Europea, coordinando e promuovendo i progetti provenienti dal territorio e la ricerca di finanziamenti. Attueremo un vero riequilibrio territoriale socio-economico tra costa, collina e montagna destinando specifica attenzione, non solo in termini di risorse, alla qualità della vita specialmente sotto il profilo sociale e sanitario. (Incentivi volti alla ripresa delle attività tipiche della zona, nonché sostegni per l’attivazione di nuove imprese in campo artigianale, turistico e del terziario anche attraverso un potenziamento della rete a banda larga e, a titolo esemplificativo, un sostegno al sistema scolastico nel suo complesso dell’entroterra)
Lavorare in gruppo con competenza e perseguendo la semplificazione amministrativa Vogliamo una Provincia che unisce e costruisce; per questo, abbiamo messo in campo una squadra di persone giovani, forti delle migliori esperienze amministrative di buon governo, che hanno dimostrato di aver ottenuto brillanti risultati, motivate ed entusiaste, che lavoreranno in squadra per il bene comune (team bulding), senza chiederne un contraccambio personale. I nuovi amministratori dovranno godere di una seria reputazione personale, saranno capaci di ascoltare e di esprimere equilibrio e alti valori morali, saranno attenti a non cadere nell’autoreferenzialismo e nel personalismo. Ridurranno le spese superflue (es. missioni, trasferte, rappresentanza, convegni inutili, parcheggi pagati dall’Ente ed altri “privilegi”).
METODOLOGIA POLITICO-AMMINISTRATIVA. Concertazione e Partecipazione.
Il metodo di governo che vogliamo mettere in atto è quello della valorizzazione del ruolo di tutte le Istituzioni, attraverso il percorso faticoso, ma ineludibile, della concertazione fra tutti i soggetti preposti a governare il territorio. Ci prefiggiamo l’obiettivo della maggiore efficienza ed efficacia dell’azione amministrativa, attraverso un orgoglioso senso di appartenenza all’Ente che deve avere anche all’esterno un’immagine complessiva di “squadra” (Provincia con gli Enti locali, organi politico-istituzionali con la struttura burocratica, dirigenti tra di loro e con i dipendenti di ciascun Settore cui sono preposti), perseguendo la valorizzazione e la responsabilizzazione del suo personale dipendente, nonché l’esaltazione del merito e dell’innovazione. Il metodo di governo sarà quello partecipativo, che vedrà coinvolti oltre ai soggetti tradizionali (associazioni di categoria, organizzazioni economiche e del lavoro, enti locali) anche le nuove forme di rappresentanza popolare. Istituiremo un U.R.P. efficiente e funzionale anche al piano terra della sede centrale (oltre ad un totem telematico informativo in fase di studio), tenendo presente che gli URP non sono solo il front office nei confronti dei cittadini, ma anche i detentori di informazioni centrali per le P.A., al fine di attuare un’efficiente comunicazione pubblica, e sono, quindi, tra gli strumenti più importanti per promuovere la partecipazione democratica (esigenze e priorità dei cittadini che sono coinvolti sempre più nell’amministrazione della res pubblica). Verranno istituite, inoltre, le consulte di settore, secondo un’idea che intende portare la Provincia dentro ogni comune, nonché progettando e gestendo una CARTA di tutti i SERVIZI dell’Ente di qualità, con un percorso partecipato sui criteri d’accesso ai servizi, gli standard di qualità in benchmarking, la gestione dei reclami e del pre-contenzioso e la tutela dell’utente.
LINEE PROGRAMMATICHE DELL’AZIONE DI GOVERNO IN ORDINE ALLA GESTIONE DELLE RISORSE FINANZIARIE E UMANE PROVINCIALI – CONTROLLO STRATEGICO e DI GESTIONE
Cercheremo in ogni modo di contenere e gradualmente ridurre le tasse di competenza provinciale, implementando l’accertamento dell’evasione ad es. per il canone per l’istallazione dei mezzi pubblicitari, la TOSAP, ecc. ed eliminando immediatamente tutte le spese inutili e non indispensabili, come gran parte di quelle di “rappresentanza” e “discrezionali” in senso lato.
Informeremo periodicamente i cittadini attraverso comunicazioni non propagandistiche (ad es. il periodico “57” sarà più informativo che di facciata in ottemperanza ai PRINCIPI di cui alla LEGGE n.150/2000 sulla comunicazione istituzionale, come capacità di costruire e mantenere relazioni rivolte al cambiamento e all’innovazione). La cultura della comunicazione pubblica dovrà essere permeata di valori “forti” al fine di far conoscere effettivamente all’esterno le molteplici attività e i compiti della Provincia e di creare uno spazio pubblico di interazione con i privati e il c.d. terzo settore o privato sociale (Piano di comunicazione dell’Ente flessibile, efficace e non propagandistico, per facilitare l’accesso alle molteplici “opportunità” pubbliche). Rafforzeremo il ruolo a 360° della Conferenza Provinciale delle Autonomie e la presenza della Provincia di Macerata all’interno del Consiglio delle Autonomie Locali della Regione Marche e all’U.P.I..
Coerenza con le scelte del Governo Nazionale Attueremo un costante e solido collegamento diretto con le azioni messe in campo dal Governo nazionale, facilitandone l’immediata attuazione, oltre all’accesso a forme di finanziamento “esterne” indispensabili per l’attuazione dei progetti di sviluppo delle nostre infrastrutture e del territorio nel suo complesso (fondi comunitari diretti e indiretti, aiuti di Stato e nuove fonti di finanziamento come quelle della B.E.I. e del Fondo di Coesione). “Problemi globali necessitano di soluzioni globali”.
“Governare il nuovo Ente Locale” Ristrutturazione dell’organizzazione burocratico-amministrativa Provinciale (12 Settori attualmente), in attuazione anche alle principali novità dell’attività riformatrice in materia di lavoro pubblico (D.L. 78/09, Legge 15/09 e relativo Decreto attuativo di questi giorni) in tre ambiti-dipartimenti:
1 Affari istituzionali e Servizi di Coordinamento Generale e di staff (con Uffici STAMPA e COMUNICAZIONE istituzionali che rendono un servizio nei confronti della collettività e non nei confronti del datore di lavoro, evitando l’overloading informativo)
2 Area per i Servizi alla Persona ed alle Imprese
3 Area per il Governo del Territorio e del Patrimonio
DIREZIONE GENERALE PER OBIETTIVI /PROGRAMMAZIONE ATTIVITA’/ “GOVERNO DEL LAVORO”
Programmare (definire aspettative) e “rendere il conto” (accountability) sono le due stelle polari di riferimento della nuova classe politica dirigente, caratterizzata da una cultura coraggiosa e operativa rivolta ad un reale cambiamento, al fine di migliorare anche le condizioni di fiducia e tranquillità sul lavoro per una effettiva crescita delle potenzialità di intervento dei nostri uffici.
Obiettivi specifici perseguiti con l’azione di governo per la consiliatura 2009-2013 nella ristrutturazione funzionale dell’organizzazione burocratica e amministrativa dell’Ente oggi poco funzionale ed efficiente e reingegnerizzazione dei procedimenti settoriali e intersettoriali:
• Facilitare l’accessibilità all’utenza e allo stesso personale dipendente attraverso la realizzazione di una sede unica per le Aree 2 e 3, oggi disperse in vari parti del territorio del Comune di Macerata.
- Accrescere il senso di orgogliosa appartenenza e di soddisfazione dei lavoratori per la propria Amministrazione e rendere attrattiva la P.A. per i talenti migliori, con il coinvolgimento del personale nella pianificazione, verifica e rendicontazione delle attività di istituto e obiettivi del Peg annuale mediante apposite riunioni di lavoro periodiche.
- Valorizzazione delle risorse e delle professionalità interne all’Ente, anche attraverso la “Banca delle competenze” da aggiornare almeno semestralmente e che dovrebbe assumere un ruolo di significativo supporto per la Dirigenza, utile a una migliore conoscenza delle aspirazioni, esperienze e percorsi formativi “paralleli o ulteriori” e, a margine di quelli costituenti il profilo specifico del dipendente, possano significativamente contribuire a collocare in maniera ottimale la prestazione individuale di ciascuno nel contesto delle relative azioni gestionali (anche per la costituzione di gruppi di lavoro settoriali/intersettoriali) e del territorio, rafforzando le politiche tendenti a legare i sistemi premianti e incentivanti (fondo da incrementare!) ai risultati e alle valutazioni meritocratiche; riduzione di consulenze e incarichi esterni; miglioramento della qualità dei rapporti interpersonali (utenza interna) e dei rapporti con il cittadino e l’utenza esterna in generale, realizzando sistemi efficienti ed efficaci di comunicazione interna e migliorando l’immagine complessiva dell’Ente come “squadra” efficiente (a partire, a titolo esemplificativo, dagli uscieri-addetti ai servizi generali della Sede centrale, per i quali si prevederà l’uniforme di servizio).
• Semplificare e snellire l’iter procedimentale delle competenze in capo alla Provincia attraverso la valorizzazione delle risorse professionali ed il loro recupero motivazionale: servizi ulteriori alle donne lavoratrici, telelavoro, babyparking, disciplina del part-time per esigenze di carattere familiare, servizio mensa e/o adeguamento buoni pasto, parcheggi gratuiti, rifinanziamento e implementazione attività socio-ricreative e convenzioni CRAL dipendenti, periodico interno “in house organ” con bacheche e punti informativi anche per gli operai esterni e per gli uffici decentrati ecc., orario di apertura al pubblico ben definito, ampio e conosciuto dagli utenti, servizi on-line, URP decentrati e contact center, ecc.
- Individuare percorsi per la “trasformazione snella” dell’Ente: ad es. la “settimana di miglioramento rapido”, ovvero ridurre del 30% le attività a non valore, accorciare del 70% i tempi di risposta, tagliare del 50% il numero delle pratiche di bassa qualità, il tutto in 5 giorni lavorativi; altri es. di “buone pratiche” (casi di successo) razionalizzazione e riduzione dei tempi per la concessione di incentivi economici alle imprese, riduzione del 90% dei tempi di rilascio delle autorizzazioni per scarichi domestici, a mero titolo esemplificativo.
• Ristabilire corretti rapporti di collaborazione sinergica con i Comuni ed i soggetti istituzionali del territorio (senza sovrapposizione o espropri di competenze) secondo il principio della reciprocità e della leale cooperazione tra P.A. anche per evitare “disparità di trattamento”.
• Ripristino di un corretto e proficuo clima di benessere organizzativo come elemento di cambiamento culturale, recuperando il giusto equilibrio e collaborazione tra la sfera gestionale e quella politica. Redazione del “Piano di miglioramento del clima organizzativo” dell’Ente.
- Nuova misurazione e “pesatura” degli incarichi dirigenziali per evitare gli aspri e dannosi conflitti che hanno caratterizzato la precedente Amministrazione (base più o meno uguale per tutti e quota variabile dipendente, a prescindere dai risultati, già da pochi parametri chiari e misurabili come la presenza, la semplificazione, l’innovazione, il rapporto con il cittadino e gli stakeholders, ecc. valutazione e trasparenza delle performance dei dirigenti e dei dipendenti, anche mediante la redazione di un nuovo regolamento per l’istituzione e il funzionamento del costoso (almeno finora…) Nucleo di valutazione interno.
- Trasparenza intesa come accessibilità totale e Adozione del programma triennale per la trasparenza (per tutti: performance trasparenti e on line) – Obbligo di assicurare la corrispondenza dei servizi e dei prodotti resi ad oggettivi standard di qualità e la comparazione con benchmarking nazionali e internazionali – Centralità del ruolo del controllo strategico alla luce delle nuove disposizioni e sulla base della c.d. Mission dell’Ente.
- Sviluppo delle autonomie e delle responsabilità; implementazione di sistemi di controllo direzionali capaci di monitorare il “cambiamento”: delle logiche, dei sistemi organizzativi, delle strutture relative, delle procedure, dei tempi e della qualità di funzionamento della P.A.
• Razionalizzazione e corretto utilizzo delle risorse finanziarie provinciali finalizzandole alle competenze primarie dell’ente ed evitando spese improprie, inutili per la collettività ed ispirate a soli obiettivi promozionali. Regolamento per la disciplina rigorosa delle “spese di rappresentanza” così come richiesto in diverse occasioni dal Collegio dei Revisori dei Conti.
•Complessiva ottimizzazione delle attività di programmazione/progettualità/verifica e rendicontazione: programmazione e controllo (misurazione dei risultati della programmazione e pianificazione strategica, verifica degli accertamenti, introduzione di azioni correttive, ecc.) – Controllo di Gestione (artt. 196-197-198 TUEL e 55-56-57 Regolamento di contabilità) sulla base di indicatori precisi nel P.E.G. e nel Piano dettagliato degli Obiettivi (art. 169 e art. 197, comma 2 TUEL), nonché della contabilità analitico-economica (costi/ricavi) e extra-economica, che può essere identificata nei bilanci SOCIALE e ambientale, con particolare attenzione rivolta più ai “risultati amministrativi” che agli adempimenti formali – chiarezza degli obiettivi organizzativi e coerenza tra enunciati e pratiche organizzative.
- Implementare i percorsi per la certificazione di qualità all’interno dell’Ente, monitoraggio del livello qualitativo dei servizi e customer satisfaction; verifica utilità sociale prodotta.
• Qualificazione e stabilizzazione del personale specialistico per innalzare ed aumentare il livello quali-quantitativo dei servizi erogati (formazione ed aggiornamento mirati, telelavoro, e-learning e nuove tecnologie ecc.).
• Razionalizzazione della logistica (contenimento costi per sedi, locazioni, strutture varie).
• Condivisione degli esiti della gestione con il coinvolgimento attivo di tutti gli operatori e un costante canale di confronto con la Dirigenza (dirigenti sempre più manager e datori di lavoro con la recente Riforma Brunetta, più autonomi ma anche più sanzionabili) e le Rappresentanze Sindacali dei dipendenti.
• Condivisione dei metodi di programmazione e progettazione degli obiettivi annuali, mediante momenti di confronto e interazione tra dirigenza e gruppi di lavoro (staff meeting), nel cui contesto evidenziare i singoli apporti, le sinergie di squadra ed il grado di fungibilità, attraverso cui minimizzare i rischi di insuccesso gestionale e migliorando, in primis, la comunicazione “interna”.
- Comunicazione intraorganizzativa circolare: l’Amministrazione ascolta le istanze dei dipendenti e stimola il senso di utilità sociale del loro lavoro.
• Maggiore omogeneità nei sistemi di valutazione del personale e delle prestazioni individuali, attraverso un sistema di analisi e controllo degli obiettivi in grado di riscontrare la quantità e la qualità dei risultati attesi e, con il PEG e il Piano dettagliato degli Obiettivi, soprattutto di collegare i sistemi premiali della Dirigenza, del personale dipendente, ivi comprese le Alte Professionalità e le P.O. (da ampliare di numero), funzionale alla chiara e trasparente lettura della valutazione della dirigenza apicale, oltre che della stessa conduzione politica dell’apparato amministrativo. La valutazione del personale e i conseguenti incentivi retributivi, come in ogni organizzazione che si rispetti, sono quindi dipendenti dai risultati macro di buona gestione. Questa finalità è stata invece quella fino ad oggi più disconosciuta ed ignorata. Tale lacuna non deve essere considerata come casuale perché, se applicata, implica in primo luogo una valutazione del vertice burocratico e, per certi aspetti, anche politico di una amministrazione ed inoltre un vincolo alla contrattazione collettiva e alla gestione del personale nel suo complesso.
• Corrispondenza tra prestazioni e riconoscimento individuale. Individuazione degli apporti personali e di gruppo nella pianificazione annuale e attuazione della gestione degli obiettivi settoriali. Produttività e merito!
• Agire concretamente sul versante dell’organizzazione del lavoro, pertanto, per migliorare la percezione del “benessere aziendale” in un clima relazionale franco e collaborativo tra i diversi livelli gerarchici (“cultura della partecipazione”) e in ordine alle seguenti problematiche principali: frammentazione del lavoro, sovrapposizione tra sfera politica, amministrativa e tecnica, ripetersi di situazioni d’urgenza che non coincidono con le priorità, eliminazione di possibili duplicazioni negli adempimenti e dei c.d. affanni gestionali, ecc.
- Maggiore spazio da dedicare ai momenti di confronto, di formazione ed aggiornamento seri, anche in collaborazione con le nostre Università, nonché al miglioramento dei processi di gestione.
- Redazione del Piano-Programma di formazione c.d. trasversale e settoriale (più specialistica come ad es. per la sicurezza degli assistenti stradali) dei dipendenti annuale (entro il mese di marzo di ciascun anno, ai sensi della c.d. Direttiva Frattini del Ministero della Funzione Pubblica del 2004) con maggiore coinvolgimento di tutti i profili nella formazione “di base” e diffusione di esperienze di studio e “buone pratiche” (previsione di banche dati anche nelle attività formative).

• Inquadrare la complessiva pianificazione delle attività dell’Ente (definizione obiettivi programmatici, verifica periodica, controllo di gestione e rendicontazione finale e sociale) entro una sorta di MANUALE DI GESTIONE (ciclico metodo standardizzato) per puntualizzare in ogni esercizio finanziario il grado di importanza strategica degli obiettivi annuali e le relative priorità d’intervento, oltre che per stabilire:
- il grado di rilevanza delle risorse dedicate;
- i metodi di pianificazione (di competenza dirigenziale) nel governo delle fasi attuative della gestione (a beneficio della tempistica di realizzazione e della partecipazione attiva del personale);
- la relazione tra obiettivi e risorse economiche connesse agli istituti premiali (ad es. in relazione alle 7 regole auree dell’ARAN per i c.d. progetti-obiettivo di “miglioramento delle attività e dei servizi” o per la valorizzazione delle “alte professionalità” e delle specifiche responsabilità dei responsabili di servizi praticamente autonomi e titolari di procedimenti complessi);
- l’incidenza dei ruoli e dei compiti affidati ai gruppi di lavoro;
- l’immediata correlazione tra premi di produttività e la valutazione della prestazione resa, legata ai risultati “oggettivi” e di qualità ottenuti dal Dirigente di Settore;
- la giustizia organizzativa nel rispetto del vigente CCNL di categoria (out le progressioni economiche “automatiche”) e la massima apertura all’innovazione tecnologica e culturale;
- la possibilità per ciascun dipendente di governare le attività e gli adempimenti affidatigli entro un definito orizzonte temporale e in raccordo con i compiti funzionali dei propri colleghi, conseguendo così migliori condizioni di fiducia e di tranquillità lavorativa ed evitando che eventuali situazioni di disorientamento o esclusione si tramutino in altrettanti fattori di latente demotivazione, ecc…

BILANCIO SOCIALE e relazione con i portatori di interessi (Stakeholders). Dal programma di mandato al bilancio sociale: il percorso dai programmi ai risultati amministrativi, con definizione dello strumento de quo e contenuti più concreti possibile dello stesso in conformità al D.P.C.M. Dip. Funzione Pubblica del 17.02.2006 e agli artt. 14 e 15 del Regolamento di Contabilità.
- Verranno realizzati dei Bilanci di consiliatura per adottare in forma istituzionale la pianificazione strategica, che si colleghino come insieme di obiettivi al programma di governo politico-amministrativo presentato oggi e con cui si è stati eletti, al fine di esercitare una funzione ampia di controllo anche da parte dei cittadini, oltre al resoconto (Bilancio di fine mandato) per sviluppare nell’Ente una gestione pubblica, efficiente ed efficace, fondata sui risultati. Adozione di una sorta di “Manuale per la Redazione del Bilancio di mandato” (metodologia/realizzazione degli impegni elettorali/indicatori di gestione, ambientali e socio-economici/ricerca sociale/versione sintetica da presentare e diffondere/comunicazione territoriale).
• Bilancio partecipativo: informazione e discussione sullo schema di bilancio di consiliatura e previsionale annuale alla Conferenza Provinciale delle Autonomie (lettura del bilancio per programmi e progetti, servizi, opere, investimenti), nonché alle parti sociali e alle associazioni di categoria più rappresentative.
- Bilancio Previsionale come strumento per definire gli indirizzi annuali e pluriennali dell’amministrazione, oltre agli obiettivi dell’esecutivo, coerente con i principi del Patto di stabilità interno e gli obiettivi di sana programmazione contabile, oltre all’introduzione e all’attuazione del c.d. federalismo fiscale (L.42/2009: i trasferimenti, la spesa standard, i parametri di virtuosità, ecc.): si vuol “governare con il bilancio”, che deve essere trasparente per parlare ai cittadini e in cui si esalta la centralità della Relazione Previsionale e Programmatica, in un periodo storico caratterizzato per gli EE.LL. da bilanci fortemente condizionati dalla riduzione delle risorse, la gestione dell’indebitamento e le nuove norme del Patto di Stabilità. I forti limiti del bilancio della Provincia, che è un bilancio derivato, sono: la spesa per il personale, il patto di stabilità, le esternalizzazioni, gli equilibri ecc. e gli “spazi” per le politiche di bilancio per l’anno 2010 sono angusti a causa della scarsità di risorse, i vincoli del personale, i suddetti limiti del patto di stabilità e dell’outsourcing di servizi e attività, comunque in fase di studio. In questo senso, siamo in attesa di recepire l’attuazione del federalismo fiscale, che riguarda però più i Comuni che le Province e i nuovi principi contabili per gli EE.LL., il bilancio consolidato e i progetti di riforma della contabilità pubblica.
• Ricorso alle sponsorizzazioni private (fund raising) per alcune attività istituzionali o manifestazioni e iniziative organizzate dall’Ente, che oltre a costituire una risorsa finanziaria, sono un mezzo efficace per migliorare la qualità e l’immagine dei servizi pubblici e predisposizione di un Regolamento sugli sponsor etici dell’Ente e per la corretta gestione delle sponsorizzazioni. Un Ente pubblico non deve utilizzare la sua immagine e le sue risorse per pubblicizzare un privato che non abbia un comportamento ineccepibile dal punto di vista delle ricadute economiche, sociali e ambientali della sua attività: insomma verranno rifiutati gli sponsor “non etici”. L’accettazione di uno sponsor da parte della Provincia è vincolata al: perseguimento degli interessi pubblici – esclusione di conflitti d’interesse tra attività pubblica e privata – conseguimento di un risparmio di spesa per l’ente – esclusione di imprese oggetto di azioni di boicottaggio a livello nazionale e internazionale da parte delle associazioni di tutela dei consumatori.
- Promuovere Accordi di collaborazione ex art. 119 TUEL: convenzioni con soggetti pubblici e privati dirette a fornire consulenze o servizi aggiuntivi, a titolo esemplificativo, oltre agli strumenti di programmazione negoziata previsti dalle normative vigenti.
- Costante e corretto monitoraggio dell’andamento della spesa e dei plafond mensili di disponibilità delle risorse, divisi per ciascun settore, per i pagamenti in conto capitale, nel rispetto dei vincoli della c.d. competenza mista imposti dal Patto di stabilità; certificazione dei crediti delle P.A. e maggiore tempestività dei pagamenti (in fase di studio).
- Individuazione delle voci di spesa “critiche” ai fini del monitoraggio in base alla priorità, alla dimensione, alla variabilità, alla natura e all’origine generatrice.
- Attenta Gestione delle Entrate straordinarie: valutazione e dismissione delle partecipazioni azionarie sulla base di un’apposita ed aggiornata relazione tecnico-politica di monitoraggio e verifica di tutte le “Partecipate” dell’Ente con conseguente piano di dismissione – valorizzazione e dismissione del patrimonio immobiliare disponibile con un efficace “Piano delle Alienazioni e Valorizzazioni immobiliari” ex art. 58 D.L. 112/08 conv. con Legge n. 133/08.
- Utilizzo per finanziare i programmi dell’amministrazione, previa valutazione dei relativi rischi finanziari (punti di forza e di debolezza), dei seguenti strumenti di finanziamento in ordine crescente: mutui, cartolarizzazione dei crediti e degli immobili, prestiti obbligazionari, leasing, project financing, strumenti di finanza innovativa, ecc.

AZIONI PREVISTE NELLA PROGRAMMAZIONE DEI SERVIZI DI E-GOVERNMENT da adottare in generale con gli strumenti dell’I.C.T. (v. anche programma allegato).
- Rapporti con la società partecipata Task s.r.l. (che ha in affidamento in house providing la gestione della rete telematica provinciale S.in.P. e altri servizi informatici come la gestione e manutenzione di siti web istituzionali, sicuramente da razionalizzare): vanno ricondotti ad un unico nuovo contratto di servizio sotto il coordinamento univoco ed effettivo dell’attuale servizio “C.E.D.- E-GOV-I.C.T.” del settore “Risorse Umane” che diverrà servizio “Sistemi Informativi” dell’Ente, in sede di riorganizzazione della struttura burocratico-amministrativa in itinere. Si possono studiare formule organizzatorie che regolamentino i ruoli e i rapporti con la suddetta società, funzionalmente alle concrete esigenze derivanti dalle soluzioni progettuali in ambito E-Gov ed informatico, tenendo in debita considerazione la necessità di delineare le attività richieste sulla base di una reale programmazione di fondo (ad es. servizi on line collegati all’URP, che fa parte già dello stesso Settore “Risorse Umane” e nuovi adempimenti previsti dalle recenti riforme normative della P.A. come ad es. la tracciabilità delle pratiche).
- costituzione del S.I.T. mediante apposito gruppo di lavoro interno all’Ente; dovranno essere valutate le esigenze, la fattibilità del progetto di costituzione del SIT Provinciale e le relative modalità attuative e di gestione dei dati cartografici in forma integrata e condivisa tra singole realtà settoriali che andranno ad interessare la complessiva realtà provinciale.
- relativamente al progetto “Marius” (Le Marche riusano) della Regione Marche, la Provincia dovrà svolgere un ruolo propulsivo nei confronti dei Comuni del territorio provinciale; infatti il progetto di riuso regionale ha l’obiettivo di mettere a punto delle piattaforme software omogenee e condivise fra Regione Marche ed i CST marchigiani (costituiti dai comuni) al fine di erogare servizi di front-office sugli ambiti di governo del territorio e dell’ambiente e servizi infrastrutturali di supporto per la cooperazione applicativa e di collegamento di diversi back-office dei comuni.
- favorire un proficuo raccordo con il Ministero per la pubblica amministrazione e l’innovazione per approvare un “protocollo d’intesa per l’innovazione organizzativa e tecnologica per la realizzazione di servizi ai cittadini e alle imprese” con l’obiettivo di attivare una fattiva collaborazione volta a definire ed attuare un piano di azioni specifiche per la diffusione di regole virtuose, in particolare per il sostegno all’iniziativa Rete Amiche e la partecipazione all’iniziativa “Mettiamoci la faccia” che riguarda la sperimentazione della rilevazione della customer satisfaction, attraverso l’utilizzo di interfacce emozionali (emoticon).
- tra le azioni specifiche rivolte all’interno della struttura si rende necessario effettuare:
a) la sostituzione dei pc ormai obsoleti e l’aggiornamento del sistema informatico provinciale con il passaggio da Windows 2000 a Windows XP, da attuare nel periodo di un anno (2010), garantendo la massima operatività e tempestività ed uniformando alle sedi distaccate della Provincia l’uso degli stessi ambienti operativi in modo da transitare con maggiore sicurezza in un prossimo futuro verso nuove piattaforme applicative (open source).
b) la necessaria garanzia delle condizioni di sicurezza e di corretto utilizzo di apparecchiature informatiche con idonei strumenti, così come previsto dalla normativa in materia di sicurezza nel trattamento dei dati personali e sensibili ex D.Lgs. 196/03 (adempimenti che convergeranno anche sull’aggiornamento evolutivo del DPS).
c) la possibilità di incentivare l’integrazione degli applicativi impiegati dai settori volti all’ottimizzazione dei moduli gestionali e procedurali in uso nelle strutture dell’Ente per una efficiente gestione delle procedure rivolte al pubblico.
- la Provincia condivide le azioni messe in campo dal Progetto ICAR Plus (Interoperabilità e cooperazione nella Pubblica Amministrazione – Regione Marche) per l’interoperabilità e la cooperazione applicativa in rete tra i sistemi informativi delle varie amministrazioni pubbliche; a tale fine, è prevista la partecipazione a momenti di aggiornamento e formazione per porre le basi alla realizzazione di un’effettiva interazione dei sistemi informativi della P.A. locale, oltre che potenziare l’assistenza tecnico-amministrativa agli EE.LL. (ai sensi dell’art. 19 del Tuel): contratti, appalti, gare, espropriazioni per p.u., progetto “Rassegna Stampa tecnico-giuridica On-line”, Sportello informativo intersettorriale sul Piano Casa recentemente approvato dalla Regione, semplificazione e modulistica a titolo di es. del procedimento di rilascio autorizzazione unica per la costruzione e l’esercizio di impianti di produzione di energia da fonti rinnovabili, ecc.
E’, infine, opportuno evidenziare che tutte le azioni previste nel programma di e-governement dovranno adottarsi in pieno raccordo e sinergia con l’attuazione del Piano Telematico Regionale, per il quale è stata avviata con i competenti Servizi della Regione Marche e con le altre province marchigiane l’attivazione di specifiche azioni rivolte alla realizzazione di una rete wireless pubblica a servizio dei cittadini e delle imprese, rete che verrà realizzata per singoli lotti provinciali.